Aus negativen Ergebnissen ist ein ausgesprochen starkes Heute und ein vielversprechender Ausblick geworden: Bentley stellt derzeit Rekorde bei Verkäufen und Profitabilität auf.
Anlässlich der Präsentation des neuen GT Speed – des schnellsten Serienmodells in 102 Jahren Markengeschichte – konnten wir den CEO der britischen Marke, Adrian Hallmark, interviewen.
Im Gespräch erklärte Adrian Hallmark nicht nur, wie die Trendwende gelungen ist, sondern auch, welche Leitplanken für die kurzfristige und mittelfristige Strategie gesetzt sind.
Ein Jahr der Rekorde
RA - Sie dürften sehr zufrieden sein: Das 1. Halbjahr 2021 hat Bentley mit den besten Ergebnissen abgeschlossen, und die positiven Signale halten an. Das grösste Problem scheint nun zu sein, dass Sie die Nachfrage nicht vollständig bedienen können … spielt der Chipmangel eine Rolle?
Adrian Hallmark (AH) - Wir hatten das Glück, durch den Volkswagen Konzern abgesichert zu sein; dadurch hat uns der Mangel an Siliziumchips nicht getroffen. Unser Engpass liegt woanders: Das Werk in Crewe wurde 1936 für 800 Fahrzeuge pro Jahr konzipiert – wir bewegen uns nahe an 14 000 und damit sehr dicht am Limit.
Heute sind alle Modellreihen am Markt, und das ist eine völlig andere Ausgangslage als vor zwei Jahren, als wir schlicht keine neuen Autos liefern konnten. Ein Beispiel: Beim Flying Spur hatten wir 18 Monate lang eine Lücke.
Zudem bieten wir deutlich mehr Antriebsvarianten an, darunter die Hybrid-Versionen von Bentayga und Flying Spur. Erst diese Breite hat es ermöglicht, die aktuellen finanziellen und kommerziellen Resultate zu erreichen.
RA - Ist eine Gewinnmarge von 13% für Sie bereits „komfortabel“ oder geht da noch mehr?
AH - Ich bin überzeugt, dass das Unternehmen sein volles Potenzial noch nicht ausgeschöpft hat. Schon vor 20 Jahren hat Bentley mit dem Continental GT, dem Flying Spur und später dem Bentayga begonnen, ein anderes Geschäftsmodell aufzubauen.
Das funktioniert inzwischen sehr gut – aber wenn ich Ferrari oder Lamborghini als Vergleich heranziehe, liegen deren Nettomargen deutlich über unseren. Wir haben viel Zeit in die Restrukturierung investiert, und es ist das erste Mal, dass wir so hohe Margen erzielen.
Wenn man jedoch die Plattformen betrachtet, auf denen wir unsere Fahrzeuge bauen, sollten – und werden – wir besser werden. Nicht durch simple Preiserhöhungen oder eine blosse Verschiebung der Positionierung, sondern durch eine Kombination aus strengerer Kostenkontrolle und anschliessend mehr technologischer Innovation.
Der Continental GT Speed ist dafür ein sehr gutes Beispiel: Wir hatten angenommen, er würde 5% der Verkäufe der Continental-Familie ausmachen (500 bis 800 Fahrzeuge pro Jahr) – tatsächlich wird er voraussichtlich 25% erreichen, bei einem deutlich höheren Preis und einer signifikant besseren Marge.
RA - Ist das eine Zielvorgabe von Ihnen – oder hat das mit der Art „Schwert des Damokles“ zu tun, das der Volkswagen Konzern Bentley vor zwei Jahren bei negativen Zahlen über den Kopf gehalten hat?
AH - Man spürt diesen Druck nicht jeden Tag, selbst wenn er unterschwellig immer vorhanden ist. Wir arbeiten mit einem Fünf- und einem Zehnjahresplan, in dem wir Ziele für Restrukturierung, Profitabilität und alle weiteren Themen festlegen.
Ab und zu hört man aus dem Volkswagen-Management den Kommentar „es wäre gut, wenn ihr noch ein bisschen mehr schafft“. Gemeint sind ein paar Prozentpunkte zusätzlich – das ist, selbstverständlich, nachvollziehbar.
Als das metaphorische „Schwert des Damokles“ tatsächlich über uns hing, konnten wir in der Hälfte der weltweiten Märkte keine Fahrzeuge verkaufen, wir hatten nur zwei der heute vier Modelle im Portfolio und befanden uns in der schlechtestmöglichen Lage für die Marke.
Wenn man die jüngsten Aussagen des Konzerns liest, können sie selbst kaum glauben, wie konsequent die Wende bei Bentley gelungen ist. Entsprechend unterstützen sie unsere strategische Vision vollständig: das klare Bekenntnis, die Marke bis 2030 komplett zu elektrifizieren. Darauf bin ich sehr stolz.
RA - Ihre Verkäufe sind in den wichtigsten Weltregionen – USA, Europa und China – relativ ausgewogen. Wenn China aber weiter an Gewicht gewinnt, besteht dann nicht das Risiko, zu abhängig von einem Markt zu werden, der mitunter volatil und irrational sein kann? Beschäftigt Sie das?
AH - Ich war in Unternehmen, die deutlich stärker von China abhängen als Bentley. Wir haben das, was ich ein „symmetrisches Geschäft“ nenne: Bis jetzt sind wir in diesem Jahr in allen Regionen um 51% gewachsen, und jede Region liegt 45 bis 55% über dem Vorjahr.
Unsere Margen in China sind ausserdem nahezu identisch mit denen in anderen Teilen der Welt. Und wir überwachen die Preisgestaltung sehr genau – auch wegen Wechselkursschwankungen –, um grosse Preisabstände zwischen China und dem Rest der Welt zu vermeiden und damit keinen Nährboden für einen Parallelmarkt zu schaffen.
Insofern hatten wir das Glück, China nicht zu stark „überzugewichten“ – und gleichzeitig dort heute sehr erfolgreich zu sein. Für uns ist China zudem keineswegs volatil: In Image, Kundenprofil und in der Wahrnehmung dessen, wofür Bentley steht, ist der Markt sogar näher an dem, was wir anstreben – teils sogar im Vergleich zu Crewe. Dort versteht man uns sehr gut.
Plug-in-Hybride bleiben eine feste Säule
RA - Hat es Sie überrascht, dass Mercedes-Benz angekündigt hat, bei Plug-in-Hybriden (PHEV) zurückzufahren, während viele Marken diese Technik stark ausbauen?
AH - Ja und nein. Für uns sind Plug-in-Hybride bis zu unserem ersten vollelektrischen Fahrzeug (BEV) die beste erreichbare Lösung. Und korrekt genutzt können PHEV für die meisten Menschen deutlich besser sein als ein reiner Benziner.
Wer allerdings jedes Wochenende 500 km fährt, trifft mit einem PHEV vermutlich die schlechteste Wahl. Im Vereinigten Königreich liegt die durchschnittliche Tagesfahrleistung jedoch bei 30 km; unser PHEV schafft elektrisch 45 bis 55 km, und das wird in den nächsten zwei Jahren weiter steigen.
Das bedeutet: Bei 90% der Fahrten lässt sich ohne Emissionen fahren, und selbst wenn der Verbrenner anspringt, kann man eine CO₂-Reduktion von 60 bis 70% erwarten. Selbst wenn die Gesetzgebung dafür keine Vorteile gewährt, bleibt es über niedrigere Energiekosten wirtschaftlich.
Mercedes-Benz kann tun, was sie für richtig halten; wir hingegen setzen auf unsere PHEV, damit sie 15 bis 25% der Verkäufe von Bentayga beziehungsweise Flying Spur ausmachen – zwei Modelle, die zusammen etwa 2/3 unserer Verkäufe darstellen.
RA - Bei manchen Herstellern, die schon über 100 km elektrische Reichweite anbieten, ist die Kundenakzeptanz deutlich höher. Angesichts Ihres Nutzerprofils scheint das weniger entscheidend zu sein …
AH - Bei PHEV bin ich vom Skeptiker zum Evangelisten geworden. Entscheidend sind aus meiner Sicht 50 km, und der Grossteil der Vorteile liegt bei 75-85 km. Darüber entsteht Redundanz: 100 km helfen bei einer 500-km-Fahrt nicht, ausser es gibt die Möglichkeit zu schnellem Laden.
Ich glaube, schnellladefähige PHEV werden das Bild stark verändern, weil man in 5 Minuten zusätzliche 75 bis 80 km Reichweite nachladen könnte. Technisch ist das machbar – wir sehen ja, dass ein Taycan 300 km in 20 Minuten laden kann.
Dann wäre auch eine 500-km-Reise möglich, bei der 15% elektrisch unterstützt sind, danach ein kurzer Schnelllade-Stopp folgt und am Ende die CO₂-Bilanz deutlich besser ausfällt.
Ich lade meinen Bentayga Hybrid alle 36 Stunden, also zwei- bis dreimal pro Woche (im Büro oder zu Hause), und ich tanke Benzin etwa alle drei Wochen. Als ich einen Bentayga Speed hatte, habe ich gewöhnlich zweimal pro Woche getankt.
RA - Heisst das, Bentley wird PHEV mit Schnellladefähigkeit bringen …
AH - In der aktuellen Motorengeneration wird das nicht verfügbar sein, aber unsere nächste PHEV-Generation wird das ganz sicher haben.
RA - Ihr Engagement bei Biokraftstoffen wurde jüngst bei einer Auffahrt am Pikes Peak in den USA demonstriert. Geht es dabei um eine zweite Lebensphase für alle Bentley, die weltweit unterwegs sind – oder ist die Umrüstung der Motoren kompliziert?
AH - Das Beste daran: Es ist keinerlei Umrüstung erforderlich! Es ist nicht wie bei verbleitem und unverbleitem Benzin und auch nicht wie bei Ethanol … modernes E-Fuel lässt sich ohne Anpassungen in den bestehenden Motoren nutzen.
Porsche treibt die Forschung im Konzern an, und genau deshalb sind wir ebenfalls dabei. Es ist realistisch, und ausserdem wird es flüssige Kraftstoffe für Flugzeuge mindestens über die nächsten Jahrzehnte geben – wahrscheinlich dauerhaft.
Wenn man berücksichtigt, dass mehr als 80% aller seit 1919 gebauten Bentley noch fahren, wird klar, wie hilfreich das sein kann. Und nicht nur für Klassiker: Selbst wenn wir 2030 keine Benziner mehr bauen, bleiben diese Fahrzeuge noch etwa 20 Jahre danach im Einsatz.
Ein Auto aus 2029 wird 2050 noch auf der Strasse sein. Das heisst: Die Welt braucht flüssige Kraftstoffe noch über viele Jahrzehnte hinaus, selbst nachdem die Produktion von Verbrennungsmotoren endet.
Das Projekt wird über ein Joint Venture von Porsche in Chile vorangetrieben; dort wird das E-Fuel entwickelt und produziert (weil dort Rohstoffe, Infrastruktur und die ersten Innovationen zusammenkommen – später wird man es geografisch verlagern).
Mehr Audi als Porsche
RA - Bentley ist unter dem „Schirm“ der Porsche heraus und unter den von Audi gewechselt. Hat Sie die Partnerschaft zwischen Porsche und Rimac dazu bewogen, Bentleys strategische Anbindung innerhalb des Konzerns zu ändern?
AH - Mit Ausnahme des Bentayga basieren alle unsere Fahrzeuge auf dem Panamera, allerdings sind nur 17% der Bauteile gemeinsam. Und selbst davon wurden einige stark überarbeitet – etwa das PDK-Getriebe, das 15 Monate brauchte, bis es in einem Luxusfahrzeug wirklich sauber funktionierte.
Ein Sportwagen und eine Limousine erzeugen unterschiedliche Erwartungen – und sprechen auch unterschiedliche Kunden an. Hinzu kam: Wir haben diese Technologien erst in einem Stadium erhalten, in dem sie bereits entwickelt waren. Wir konnten zwar Anforderungen formulieren, aber im Kern waren wir „zu spät zur Party“.
Das bedeutete: Monate und Millionen mussten wir investieren, um die nötigen Anpassungen zu leisten. Für die Zukunft ist entscheidend, dass unsere Elektroautos überwiegend auf der PPE-Architektur stehen werden – und wir sind vom ersten Tag an im Projekt, um alle Attributanforderungen einzubringen. So müssen wir am Ende nicht alles zerlegen und neu aufbauen.
In 5 Jahren werden wir zu 50% Porsche und zu 50% Audi sein; in 10 Jahren möglicherweise zu 100% Audi. Wir sind keine Sportwagenmarke, sondern eine Luxusmarke für schnelle Autos – und unsere Kernattribute passen viel stärker zu Audi.
Wir müssen nur die Performance noch etwas anheben und gleichzeitig unsere Premium-DNA wahren. Deshalb ergibt das Porsche-Rimac-Konstrukt für uns keinen Sinn, weil es sich auf Hypercars fokussiert.
RA - Der Luxus-Gebrauchtwagenmarkt „heizt“ sich stark auf und Bentley hatte – zumindest in den USA – in den letzten Monaten aussergewöhnliche Ergebnisse. Planen Sie dafür global eine Bestell- oder Angebotsstrategie?
AH - Der Gebrauchtwagenmarkt funktioniert wie die Börse: Es dreht sich alles um Angebot und Nachfrage – und um den Wunschfaktor. Unsere Händler sind aktuell regelrecht darauf aus, Kundenfahrzeuge zurückzukaufen, wenn jemand verkaufen möchte, weil die Nachfrage förmlich explodiert.
Wir haben ein zertifiziertes System mit einem strengen Qualitätsprüfprozess und zusätzlich einer Unterstützungs-Garantie von ein bis zwei Jahren, falls das Fahrzeug nicht mehr in der Werksgarantie ist.
Obwohl diese Autos im Alltag genutzt werden, haben sie in der Regel keine hohe Laufleistung und wurden vom Vorbesitzer sehr sorgfältig behandelt. Dadurch ist es eine sehr sichere Möglichkeit, ein gutes Geschäft zu machen.
RA - Wo stehen Sie beim Thema Brexit: Welche Auswirkungen hat er auf Bentley?
AH - Nun ja … wir müssen jetzt an Flughäfen in die langen Passschlangen. Im Ernst: Ich muss unserem Team gratulieren, denn wenn man heute in dieses Unternehmen käme, könnte man denken, es sei nichts passiert. Das geht nur, weil wir zweieinhalb Jahre lang vorbereitet haben.
Und das, obwohl 45% der Teile ausserhalb des Vereinigten Königreichs bezogen werden, davon 90% aus Kontinentaleuropa. Es geht um Hunderte Lieferanten, Tausende Teile – und jedes einzelne muss sauber gesteuert werden.
Früher hatten wir zwei Tage Stock an Teilen, dann sind wir auf 21 hochgegangen, heute liegen wir bei 15; eigentlich würden wir gern auf sechs reduzieren, aber wegen Covid wird das nicht möglich sein. Mit dem Brexit hat das selbstverständlich nichts zu tun.
RA - Sie haben Ihr Unternehmen zuletzt „geschrumpft“. Ist Ihre Kostenstruktur jetzt dort, wo sie sein sollte?
AH - Kurz gesagt: Es gibt weder die Notwendigkeit noch einen Plan für massive Kostensenkungen – eher für weitere Optimierung. Tatsächlich ist es das erste Mal in meiner Laufbahn, dass ich sage: In einigen Bereichen haben wir beim Personalabbau vielleicht zu stark gekürzt, denn Elektroautos, autonome Fahrzeuge und Cybersecurity verlangen enorme Investitionen.
Rund 25% unserer Belegschaft haben das Unternehmen im vergangenen Jahr verlassen, und wir haben die Montagezeit pro Fahrzeug um 24% reduziert. Mit derselben Zahl an direkten Mitarbeitenden können wir nun 40% mehr Fahrzeuge bauen – und wir brauchen nur noch 50 bis 60 Zeitarbeitskräfte statt 700.
Der Effizienzsprung ist enorm. Und wir arbeiten an einer weiteren Effizienzverbesserung von 12 bis 14% in den nächsten 12 Monaten – allerdings ohne Einschnitte in dieser Grössenordnung.
RA - Gibt es eine Obergrenze bei Produktions- und Verkaufsvolumen, die Sie aus Exklusivitätsgründen nicht überschreiten wollen?
AH - Wir zielen nicht auf Volumen, sondern auf den Ausbau der Modellpalette – was zwangsläufig zu höheren Verkäufen führt. Begrenzend wirken die Kapazität des Werks und die Versorgung mit Karosserien.
In der Lackierung fahren wir vier Schichten, sieben Tage die Woche; es bleibt nicht einmal Zeit für Wartung. 2020 haben wir einen neuen Jahresrekord erreicht: 11 206 Fahrzeuge. Wahrscheinlich können wir bei 14 000 unseren Peak erreichen – aber ganz sicher unter 15 000.
Es war ein langer Weg: Als ich 1999 ins Unternehmen kam, lagen wir bei 800 Fahrzeugen pro Jahr; nur fünf Jahre nach dem Start des Continental GT im Jahr 2002 standen wir bereits bei 10 000.
Als wir 2007 die 10 000 erreicht hatten, lag das weltweite Marktvolumen für Autos über 120 000 Euro (inflationsbereinigt) bei 15 000 Einheiten. Das bedeutete für uns einen Marktanteil von 66% in diesem Segment (in dem Ferrari, Aston Martin oder Mercedes-AMG antreten).
Heute umfasst dieses Segment 110 000 Autos pro Jahr. Hätten wir 66% dieses „Kuchens“, würden wir 70 000 Fahrzeuge jährlich bauen. Insofern denke ich nicht, dass wir es überdehnen. Aber wir haben eine beneidenswert starke Position.
RA - Sie waren in absoluten Führungsrollen bei Porsche und bei Bentley. Ähneln sich die Kunden beider Marken?
AH - Als ich von Porsche zu Bentley gewechselt bin, habe ich alle verfügbaren Kundeninformationen studiert, um Unterschiede bei Profil, künftiger Demografie und so weiter zu verstehen. Und ich habe mehrere Gemeinsamkeiten gefunden.
Ein Porsche-Besitzer interessiert sich fürs Sammeln von Autos, ein wenig Kunst, Segeln und Fussball (eine Loge im Stadion ist typisch). Ein Bentley-Besitzer hat teurere Vorlieben – bei Kunst, bei Autos, bei Yachten – und er mag ebenfalls Fussball … aber meist besitzt er den Club, nicht die Loge.
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